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济宁:改革创新 提升工程统一标准化管理水平

  面对日趋严峻的市场竞争环境,济宁分企业按照省企业改革创新年各项要求,从统一济宁分企业工程标准化管理的角度出发,调整部室职能,成立了新的工程管理部,建立工程项目统一管理工作机制,负责济宁分企业全部工程项目管理工作。制定和落实各种工程管理制度,进一步加大工程项目工程监管力度,上线了“工程项目管理系统”和“仓库管理系统”,通过对工程合同、工程立项、实施、结算等阶段的过程管理,和对工程进度、工程资料、工程材料等进行全线跟踪和查询,为济宁分企业所有工程项目的统一管理和信息集成打下了基础,实现了分企业工程管理流程化和制度化,提升了企业管理效率和管理能力,为企业发展提供良好的管理辅助。

  一、流程化管理

  “工程管理系统”和“仓库管理系统”上线之前,各个分企业工程建设相关的工作都是自行处理,由于缺乏有效的沟通,各个分企业在工程管理模式、工程流程等方面千差万别,形式不一。在工程管理中也都遇到一些不好解决的问题,具体表现在以下几个方面:

  1、由于财务、工程、运维、仓库相应管理部门对于工程的关注角度不同,各部门在工程领料、工程交接、工程结算等对接业务存在较大困难,只依靠部室之间的相互协调很难从根本上解决问题。

  2、工程实际用料和工程领取材料差异较大,多个工程材料混用时往往无法区分,仅仅靠人工统计各个工程的用料情况,不但工作量大,而且容易出错,从而造成工程结算时和财务数据对应不上。

  3、不能随时了解工程进展情况,不能及时了解工程所需材料的库存情况。

  4、工程参与人员的工作范围不明确和职责不清,推诿、扯皮现象时有发生。

  5、工程竣工资料缺乏科学管理,资料查阅时较为繁琐,且经常查阅不到所需的资料。

  如果没有统一的工程建设管理平台,要想解决以上问题,并统一各个分企业的工程建设管理流程是一件非常困难的事情。鉴于此,济宁分企业引入了“工程管理系统”和“仓库管理系统”。结合工程管理系统大家制定了统一的工程建设流程,主要流程如下:

  “工程管理系统”和“仓库管理系统”上线之后,每一项工程都要纳入系统中进行管理,从而实现了工程建设项目的流程化管理,也解决了很多原来工作中不好解决的问题。

  1、有效解决了部门间业务对接问题。例如:在工程领料时需要工程部人员和仓库人员进行对接。采用管理系统之前,需要工程部人员在工程施工前告诉仓库人员领取什么材料,由仓库人员输入并打印出库单,工程部人员事先并不知道仓库中是否有所需材料,因为只有仓库人员能够查询。并且如果某些材料需用到其它工程上时,工程人员必须手工记录,否则结算时容易出错。采用管理系统之后,工程人员在设计阶段就能够随时查询材料库存情况,并且工程所需材料清单能够在系统中进行流转,减少了重复输入的麻烦。一个工程的用料也能够很轻易的平衡到其它工程项目中去,使得物料出库与工程紧密联接,解决多个工程领料混用问题,账目更清晰。另外,线上审核代替线下手签审核,大大提升了办事效率。

  2、通过管理系统能够随时查询各项工程进展情况和各种材料领用情况。通过对系统中各项数据的汇总、查询、分析,就能为大家下一步的物资采购、工程预算、线路维护等工作提供科学化的依据,大大节省了人力、物力,提高了工作效率。

  3、通过管理系统对设计竣工资料进行管理保存后,可以很方便的准确地查阅到所需资料。对于一些重要资料,工程管理部都进行了双重备份,保存在不同的服务器上。另外,工程管理部还有专门的资料管理员,对纸质资料进行存档。

  4、管理系统针对工程建设流程中的每一个环节,设定了相应的工作岗位及岗位职责,为使每一个环节都能够按时顺利的进行到下一个环节,对每一个环节都限定了时间。例如:工程设计这个环节,主管人员结合工程规模和工期要求,会对设计人员提出一个设计时限,负责工程设计的人员不但要按照要求上传工程图纸和工程施工材料清单,填写相关数据,而且必须在规定的时间内完成。在系统中,因为设计完不成,工程建设项目就无法进入领料环节,这样就自然而然增强了设计人员的紧迫感,提高了工作效率。通过管理系统将工程各环节的责任落实到个人,工作到了哪个环节,该有谁去处理,多长时间内应该处理完,在系统中一目了然。工程建设管理工作的流程化、透明化有效提升了工程管理的效率,也有利于工程的监督工作。

  同时,为了更好的发挥管理系统的作用,工程管理部对各营业部和县企业开展了大量实地调研工作,在汇总、分析反馈意见之后,对管理系统的各个环节进行了调整、优化,去掉了一些不必要的审批环节,将一些审核工作调整到线下完成,节约了时间成本。目前一个工程从工程设计、项目立项、项目审核、工程领料,一直到工程开始施工一般1-2个工作日就能完成。当然对于一些比较紧急、比较特殊的工程,大家本着为用户服务的原则也制定了相应的流程,跳过一些环节,使工程能够尽快开工,满足用户的需求。

  二、制度化管理

  工程管理部成立之前,工程管理相关的工作(包括施工规范、管理办法、考核办法等)都是由各个分企业自行制定。这样各个分企业管理办法、考核办法等都不一样,施工规范也不尽相同,整个企业的工程管理工作很难统一起来。举个简单的例子,工程设计工作,虽然大家在施工之前都进行设计,但是各个分企业的设计标准都不一样,有的分企业甚至没有设计标准,设计时往往依靠设计人员的经验水平。由于对设计重视程度不够,一开始在设计App的使用上也不统一,设计人员习惯什么App就用什么App进行绘制。这样在资料整理、共享方面会造成很多麻烦,很难形成一个完整的资料。同时,由于设计人员对原有线路等资源的熟悉程度也不一样,很容易造成线路重复建设、资源浪费的问题。

  工程管理部成立之后,以施工安全为突破口,从工程设计、工程施工、安全保障、随工检查、工程验收、工程决算等不同环节入手,在广泛调研、征求意见的基础上,参照相关文献,制定了《工程设计施工规范》、《皮线光缆入户规范》、《工程项目管理办法》、《外包施工单位管理办法》等多项管理规范、制度,尽量做到一切工程建设相关工作有章可循。

  1、施工安全方面

  将施工安全当作头等大事来抓,工程施工质量再好,出现了安全责任事故,一切等于零。施工安全的关键在人,没有高标准、严要求的施工队伍,安全问题无从谈起。济宁分企业建立了一套严格的施工单位准入制度,对于施工单位的施工资质、经营范围、安全许可等多个方面进行了严格审查,并在工程管理系统中进行备案。企业和每个符合条件的施工单位都签订了《安全施工协议》,并且规定施工时必须按照要求配置安全员,要预先制定应急预案,大大提高了施工单位的安全生产意识,有效保障了施工安全。为加强对施工单位的日常管理,工程管理部制定了完善的《施工单位月度考核制度》,对于考核不合格的施工队伍将严格按照《施工单位管理办法》进行处理。

  2、合同等文件标准方面

  对于经常使用的文本文件,制定了相应的模板。对于合同文本,为规避法律风险,专门请分企业法律顾问对《工程建设合同》模板进行了审核把关。

  3、工程审核方面

  加大审核力度,避免浪费。工程建设管理工作不能马虎大意,工作人员任何一个小的疏忽都有可能造成极大的资源浪费,给企业造成不可挽回的经济损失。鉴于此,工程管理部派专业人员进行审核把关,通过工程项目管理系统对每一项工程进行复核,对工程造价进行逐一核实,将工程预算与结算金额进行仔细对比,对发现问题的项目坚决予以退回。为了有效控制工程施工工作能够严格按照工程设计图纸进行,企业规定结算金额与设计预算金额差值不能超过5%,否则将不能通过审核。这样可以使施工单位不能轻易变更施工方案,同时也对设计提出了更高的要求。对于在审核中发现的先施工后立项、工程未按期完工等问题,工程管理部都高度重视,一方面要求营业部或县分企业对存在的问题及时制定整改意见和措施,另一方面加强检查和督促整改落实情况。

  4、差异化管理

  由于存在区域性差异,建设环境不一样,经济条件高低不同,管理模式也不尽相同。工程管理部在制定相关制度、流程时不可能一概而论,实行一刀切,而必须全面考虑,留出一定的弹性空间。例如在制定工程单价时,就充分考虑了差异化,仅仅制定了单价上限,只要不超过上限,各营业部或县分企业可根据实际情况自行调整。

  “工程项目管理系统”和“仓库管理系统”上线不仅仅是用上一套管理App这么简单,其实质是工程流程的再造、管理思想和管理模式的转变。管理制度、工程流程制定出来之后,工作并没有结束,而仅仅是刚刚开始。制度、流程符不符合工作的实际,能不能引导大家的工作,切实提高工作效率,需要在现实工作中不断进行探索、总结。去其糟粕,存其精华,不断完善,才能使管理制度、工程流程更加趋于合理,更具有可行性。下一步,工程管理部将继续把分企业工程管理工作的制度化、流程化引向深入,多措并举、狠抓细节,把企业工程管理工作提升到新的水平,为全面提高各项工程建设质量夯实基础。

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